The Great Individuals: Masking Deficiencies
뛰어난 개인 역량이란 무엇일까? 왜 조직은 뛰어난 개인이 떠난 자리를 수습하기가 어려울까?
The Masking
우리는 흔히 조직의 성과를 개인의 역량 덕분이라고 말한다. 그리고 우리 주변에는 유독 일이 몰리는 사람들이 존재한다. 흔히 에이스라고 불리는 이들은, 모호하게 말해도 찰떡같이 알아듣고, 어지러운 현장을 깔끔하게 정리하며, 프로젝트 완료에 큰 기여를 한다. 이들은 무엇이 다른걸까? 애초에, 개인의 역량이 무엇을 뜻하는 걸까?
우리가 일을 하는 방식은 조직의 시스템에 녹아있는 것들도 분명 있지만, 구성원들 사이의 개인적인 소통이 꽤나 많은 부분을 차지한다. 예를 들면, 조직의 시스템에 따라 이루어진 회의나 보고서의 내용 그대로 작업이 이뤄지는 경우는 드물다. 우리는 회의록이나 보고서에 명시되지 않은 많은 부분들을 커피챗, 사내 메시지, 개인 간의 토론 등과 같은 비공식적 소통 채널(Informal Communication Channel) 로 메꾸어 나간다. 이는 조직 시스템이 결코 체계화할 수 없는 빈틈이고, 우리는 누구나 이 틈을 메우는 작업, Masking 을 진행하고 있는 것이다.
이 masking은 개개인의 인식(Perception) 의 깊이와 너비에 전적으로 의존한다. 시스템에서 A 를 하라는 지시에 대해, 누군가는 A 를 위해 B 가, 누군가 C 가 필요하다고 인식한다. 이렇게 서로가 중요하다고 여기는 가치와 디테일을 공유하면서, 시스템이 명시하지 못하는 품질과 의도를 채워 넣는 것이다.
여기서 역량의 정체가 드러난다. 다른 사람들이 보지 못하는 부분들을 인식하면서, 동시에 그 인식을 공유(Communication)하거나 해결(Problem Solving)하기 위한 masking 을 활발하게 진행할 수 있는 그 능력 자체를 우리는 역량이라고 부르는 것이다.
The Great Individuals
Once you see it, you cannot unsee it.
그렇다면 개인 역량이 뛰어나다는 건 다른 사람들보다 더 인식하고 더 masking한다는 것을 의미한다. 이를 아래 전설적인 두 거장의 사례를 통해 살펴보자.
1. Jamie Zawinski (Netscape & Mozilla)
Zawinski 는 Engineer Layer 에서 그 역량을 발휘했던 인물이다. 그는 architecture 에서 문제를 인식하고 있었고, 이를 해결하기 위해 잠을 포기하며 개인의 노력으로 그 간극을 masking 하려 노력한 인물이었다. 하지만 그의 인식은 조직 시스템에 공유되지 못했다. 그의 masking 은 어디까지나 개인의 노력이었고, 조직의 변화를 이끌어내지 못한 채 사직 성명서를 발표하기에 이르렀다. 이전 글에서 이를 자세하게 다루었다.
2. Steve Jobs (Apple)
Jobs 는 Zawinski 와는 달리 Executive Layer 에서 행동했던 인물이다. 그는 남다른 디테일에 집착하기로 유명했다.
- 보이지 않는 내부 구조 디자인: 맥킨토시 motherboard 의 메모리 회로들이 못생겼다는 이유로, 전체 회로의 재설계를 지시했다.
- Typography: 당시 대부분의 회사들이 사용하던 monospace 폰트들에 만족하지 않고, 다양한 너비를 갖는 폰트들의 도입을 강력하게 주장했다.
- 감각적인 경험: 특별한 감각적 경험을 이끌어낼 수 있는 tab 디자인을 위해 밀리미터 단위로 수백 개의 box 프로토타입을 비교하거나, 냉각 팬의 소리가 거슬린다는 이유로 fan-less 설계를 강요했다.
그는 이런 남다른 인식들을 설명하고 공유하지 않았다. 그는 특유의 카리스마와 설득력으로 자신의 인식을 강제했을 뿐이었다.
이 둘은 어디에서 어떻게 행동했는가에 차이를 둘 뿐, 모두 인지적 소외(Cognitive Alienation) 를 겪었다는 공통점이 있다. Zawinski 는 engineer 의 입장에서 기술적 masking 을 통해 시스템에 영향을 주려고 했으나 실패하며 인지적 소외에 대해 절망감을 내비쳤고, Jobs 는 인지적 소외에 분노하며 그의 권위로 구성원들에게 자신의 인식을 강제함으로써 조직적 masking 을 실현해냈다.
이 둘의 사례는 조직의 병폐(Organizational Dysfunction)를 어떻게 개인의 역량으로 가릴(masking) 수 있는 지를 보여주면서, 동시에 이는 해결책이 아니라는 점을 시사한다. Zawinski 가 떠난 Netscape 는 침몰해버렸고, Jobs 가 떠난 Apple 은 한동안 영혼 없는 기계를 찍어냈다. 그들이 떠난 자리에는 개인 역량의 공백만 남은 게 아니었다. 그들이 각자 필사적으로 가리고 있던 조직의 병폐 또한 드러났다.
이것은 '개인의 역량'에 의존하는 조직 구조의 한계이다. 개인이 감당할 수 있는 인지적 자원(Cognitive Resource)에는 한계가 있고, 사람들의 인식은 저마다 다르기 때문이다. Zawinski 는 그 간극을 메우다 지쳐 절망했고, Jobs 는 그 간극에 분노하며 힘으로 찍어 눌렀을 뿐이다.
Outro
개인들이 형성한 비공식 채널들은 전적으로 개인이 인식한 문제를 해결하기 위한 창구에 불과하다. 유비소프트는 조직 차원에서 이 채널들을 유지하려고 했지만, 채널들이 어떤 필요에 의해, 왜 생성됐는지(Why)를 담지 못한 이 단순한 형태적 모방은 실패로 돌아갔다. 결국 시스템이 담아내지 못하는 '인식의 틈'은 여전히 누군가의 희생적인 masking 을 기다리는 채로 남겨졌다.
우리는 이제 질문을 바꿔야 한다. "어떻게 하면 더 뛰어난 개인을 데려올 것인가?"가 아니라, "어떻게 하면 개인이 홀로 짊어진 그 고독한 인식을 조직의 자산으로 전환할 것인가?" 를 질문해야 한다.
우리가 나아갈 방향은 명확하다. 한 명의 독보적인 개인이 독단적으로 구멍을 메우는 고립된 masking 에서 벗어나, 서로 다른 위치에 있는 구성원들이 각자의 인식(Perception)의 범위를 넓히고 서로 겹쳐내는(Overlap) 구조로 나아가는 것이다.
